Ainsi, l’expression des priorités, limitées et explicites au regard de la performance attendue, doit permettre à chaque personne dans son périmètre de responsabilité, de faire des choix avec le bon niveau d’autonomie.

Réussir ses relations d’équipe est une nécessité pour retisser le lien collectif, notamment par une animation de l’équipe qui prenne en compte chacun et donne du sens aux efforts ou aux difficultés. Cette animation inclue les points de pilotage mais doit permettre également au personnel de partager la manière dont ils ont vécu le télé-travail ou l’éloignement de l’entreprise. Si les entretiens périodiques ne sont pas en place, c’est sans doute le moment de faire le pas et d’instaurer ainsi un lieu d’échange périodique et personnel avec chaque membre de l’équipe.

Enfin, Organiser et responsabiliser suppose que la confiance soit bonne dans les équipes. Or, que dit la période sur leur degré de confiance et de responsabilisation? Considérer la confiance comme structurelle pour renforcer la capacité d’action des équipes dans l’hypothèse d’une future situation de crise, c’est décider aujourd’hui d’investir du temps pour mettre en place les conditions de cette confiance.

Nous vous proposons, ci-dessous, de relire ces postures à l’aune de la situation dégradée que l’industrie vit en ce moment, en identifiant des applications concrètes pour chacune.

1 – Je me déplace sur le terrain pour connaître les faits réels

En cette période, même si la fonction du manager reste d’animer la performance et de préparer l’avenir (horizon selon le périmètre, la priorité doit être de s’occuper des personnes. La présence des managers sur le terrain (CODIR compris) au travers des différentes routines ou de manière gratuite, revêt donc une importance cruciale, et doit viser trois objectifs clés :

Observer

l’état d’esprit des personnes, leur inquiétude ou leur difficulté à travailler dans les conditions nouvelles, le respect par tous des nouvelles règles posées par l’entreprise

Communiquer

Entendre ce que les personnes expriment ou ont du mal à exprimer (de ce qu’elles ont vécu ou vivent encore professionnellement ou personnellement), manifester de l’empathie, de la compréhension et du soutien, détecter les situations critiques personnelles, ou les attentes des personnes y compris sur l’organisation et les modes de fonctionnement.
A plus long terme : envisager l’avenir avec les personnes, quelles évolutions de leur poste/mission, attentes en compétences à développer, en lien avec les orientations (nouvelles ?) de l’entreprise.

2 – Je connais les priorités pour mon équipe et j’organise l’activité en conséquence

Pour que la confiance perdure entre le manager et l’équipe et au sein de celle-ci, les salariés doivent pouvoir s’appuyer sur des orientations claires, en dépit de l’instabilité du contexte : la  définition des priorités et leur communication est une responsabilité essentielle du manager surtout si elles ont évolué, ainsi que l’adaptation de l’organisation pour les atteindre. Leur identification sur le terrain et la connaissance par les opérateurs de critères de décision dans leur périmètre est également un moyen d’éviter les situations contradictoires qui concourent à l’indécision.

Par exemple si l’application de consignes plus contraignantes en matière d’hygiène risque d’amener les opérateurs à travailler structurellement moins vite, il est essentiel que la priorité soit clairement établie par le manager, que les engagements de production la reflètent afin de sécuriser à la fois les opérateurs et le client.

 3 – Les rôles et les organisations sont clairs : je ne fais pas à la place de mes équipes

Cette posture propose de renforcer la capacité des managers à déléguer et à développer la subsidiarité.  Les situations vécues en entreprise pendant le confinement et encore actuellement peuvent avoir favorisé son application si les managers ont été moins présents sur le terrain.

Nous incitons les managers à poursuivre dans ce sens et à capitaliser sur la manière dont la confiance accordée aux équipes (parfois de façon contrainte !) a favorisé en matière d’efficacité opérationnelle ; à réfléchir avec l’équipe à la manière de faire évoluer l’organisation et le fonctionnement de l’équipe pour que cette efficacité perdure, et permette aux managers de se recentrer sur un horizon plus conforme à leur responsabilité.

Enfin, des compétences ou aptitudes nouvelles sont apparues durant la crise. Le moment est venu de les mettre à profit dans l’intérêt des personnes, de l’équipe et de l’entreprise, c’est-à-dire du client.

L’esprit Lean qui vise à concentrer l’attention sur les problèmes et leur résolution revêt enfin une importance toute particulière car il s’agit désormais d’aller à l’essentiel : supprimer les causes de non-performance pour permettre à l’entreprise rapidement un niveau de service optimal et la rentabilité économique qui en découle.

4 – J’anime mon équipe et je donne régulièrement du feedback

Cette posture peut contribuer à renforcer la posture 1 tant donner un feedback régulier contribue à créer et maintenir les conditions de la confiance dans les équipes

L’ouverture de lieux et d’espaces d’échanges, la systématisation de points d’équipes peuvent y contribuer, de même que la mise en place des entretiens périodiques à intervalles réguliers.

5 – J’analyse les résultats ; je cherche les causes des dysfonctionnements plutôt qu’un coupable

Le manager est invité par cette posture à concentrer son énergie sur l’analyse et la résolution définitive des problèmes plutôt que sur ce qui s’est passé. Cela est fondamental dans un contexte de ressources comptées où l’urgence n’est pas à expliquer pourquoi on a échoué hier mais comment on réussira demain.

Cela contribue également au renforcement de la confiance en évitant la culpabilisation, permet de développer la capacité d’apprentissage par l’analyse objective des erreurs, et de décourager leur mise sous le tapis conduisant inévitablement à ce qu’elles ressurgissent de manière récurrente.

6 – Je mets en œuvre l’amélioration continue avec mes équipes

La mise en œuvre de l’amélioration continue est également relative aux autres postures, notamment 1, 2 et 5.

C’est sur le terrain que ça se passe ! le cadre doit être clair et les opérateurs associés au progrès.

7 – J’adapte mon style de management à la situation et à la personne

De même que pour la précédente, cette posture pourrait être qualifiée de transverse : l’effort de chaque manager pour adapter son style de management aux situations et aux personnes est une clé qui favorise la captation des difficultés et des problèmes ainsi que les initiatives pour les résoudre.

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