Engager une collaboration cela commence par établir le contact et installer rapidement un rapport de confiance.

Qui dit Performance Industrielle dit souvent Excellence Opérationnelle mais également maîtrise des enjeux, pilotage des indicateurs, schéma directeur industriel, performance de la Supply Chain, postures managériales adaptées, industrie 4.0… Qu’elles viennent de l’automobile ou d’autres secteurs en pointe sur ces sujets, les méthodes employées et leur philosophie (Lean management, recherche d’agilité, …), les enjeux associés (sécurité, qualité, coûts, délais et engagement des salariés) sont communs.

Mais contrairement à ce que certains pourraient affirmer, la démarche ne peut généralement être rigoureusement la même sous peine d’être inadaptée. Chez un équipementier aéronautique ou dans un abattoir de volailles, l’impact de l’organisation des flux sur la performance est essentiel mais l’approche est nécessairement spécifique avec la dimension de « produit frais » dans le 2nd cas.

Lancer une démarche 5S dans une usine lavée tous les soirs à grande eau impose quelques spécificités dans l’approche : l’adhésif traditionnel de marquage au sol risque de ne pas tenir longtemps… Ou encore porter une démarche d’Excellence Opérationnelle dans une unité de 800 personnes d’un grand groupe mondial, doté d’une cellule Méthodes de 10 ingénieurs, n’offre pas les mêmes possibilités qu’un atelier de plat cuisinés de 150 opérateurs avec ses 4 agents de maîtrise.

Pour rechallenger efficacement une situation en place, il convient d’être légitime. Cela aide grandement pour cela d’avoir des repères, la connaissance du benchmark qui permet de cerner rapidement les trous dans la raquette. Pour formuler des conseils pertinents et efficaces, il est par ailleurs de bon aloi de ne pas être dans l’expérimentation : savoir ce qui marche et aussi ce qui ne marche pas !

Dans l’univers de la viande par exemple, et plus généralement dans les métiers de désassemblage, pousser l’Excellence Opérationnelle le plus loin possible ne sera jamais aussi efficace que d’optimiser la maîtrise de l’équilibre matière. Or l’approche est très spécifique et n’a rien à voir avec les techniques du Lean même les plus avancées. Même chose concernant :

Bien entendu cette spécialisation a une limite : difficile d’être à la fois spécialiste et polyvalent. Du moins cela demande-t-il une gymnastique continue, celle d’aller voir ce qui se passe ailleurs pour en tirer le meilleur et l’intégrer à ses propres pratiques. Pour nous cela passe concrètement par le recrutement de consultants venant de secteurs en pointe sur la performance industrielle, par la veille, par la formation et la capitalisation de démarches mises en œuvre dans d’autres domaines.

Nous avons occasionnellement l’occasion d’intervenir dans d’autres secteurs d’activité que nos domaines d’intervention traditionnels : à chaque fois nous percevons bien le nécessaire temps d’adaptation. Dans ces cas-là, notre Valeur Ajoutée est différente et doit idéalement correspondre à une attente spécifique :